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读《王慧文清华产品课》：战略先行

2021-08-03

准确来讲，『王慧文的清华产品课』并不是一本书，而是一门课程，我读到的是网上流传的一份对这门课程整理后的文字稿。其中的内容结构还是比较清晰的。

这门课程从『战略』开始讲起，接着又阐述了『产品策略』和『运营策略』，随后还讲到了『需求』和『供需关系』。其中涉及到很多作者独到的见解和经验分享，可谓是干货满满，值得反复阅读。

比如，2010-2011 年在团购行业千团大战的时候，各大团购网站正在不同的城市开城激战。中国省级城市大约 30 个，地级市有约 300 个，县级市有约 2000 个，而当时大家都是亏损经营，资源总是有限的，摆在所有团购网站眼前的有一个重要的问题：到底要开多少城市才能赢得市场？最后的结果是：有一部分团购网站开了 25-30 个城市，另一部分开了 150-200 个城市，而美团开 94 个城市，前两类同行都输掉了。为什么是这样的结果？也许从王慧文老师的这门课程中我们可以窥见一些答案。

由于内容干货比较多，这里我就分几篇文章来小记，这一篇是关于『战略』。

1、什么是战略？

在讨论战略之前首先要对这个词下好定义：

1）『战略』，是不同时空里投入产出比（ROI）最高的策略（Strategy）。

2）『时空』，即时间和空间。时间好理解，不用多说；空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。

3）『策略』，由形成策略决策的洞察（Insight）和匹配洞察的行动方案组成。

2、制定战略有哪些难点？

1）要确定是在什么时空里讨论策略。

2）当时空发生变化，原来的策略可能就不成立了。

3）确定战略又涉及到企业的财务资源、人力资源以及高管注意力的配置，这里要做选择时的 ROI 是不容易准确量化出来的。

3、制定战略需要关注哪些要素？

4、为什么估算市场体量很重要？

制定战略，如果只能看一个要素，那就是这个行业的『市场体量』。可见其重要性。其原因在于当我们进入一个行业，决定投入多少资源，取决于我们对市场将来价值（市场体量）的判断。如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。

市场体量的估算对于创业者和投资者都很重要。过去很多失败者都是因为在评估市场体量上估的过大或过小而掉到坑里了。大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估或低估，而在过程中通常出现的问题是忘记随时校正自己对市场体量的判断。

比如，外卖这个行业，现在一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有 1 亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断出这个体量是非常难的。

又比如，共享单车这个生意的市场体量就没有那么大，在里面投入过多的企业很多都死掉了。

5、估算市场体量有哪些方法？

1）可以根据现有的行业体量和增速进行拟合来估算市场体量。但这个方法需要行业发展了一段时间才能拟合。

一般，经营一个业务不亏损而且增速还很快，就说明需求非常强烈。

市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量。

企业发展的过程中要记住不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力。

2）可以回到人类最根本的需求来推演市场体量。

比如评估外卖这个行业的市场体量时，我们回到一个人类的根本需求上来：整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给社会化分工来完成。

从社会化分工这个角度来看吃饭这件事情。在社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一。随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势。

从供给端的角度来看：中国的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐；此外，由于手机的普及，使得系统派单调度这种更高效的方式可行；还有得益于中国的基础设施建设，国内的电单车成本是全球成本最低的。这里每一项成本的降低都会带来更低的可以打平的客单价，进而促进市场空间的扩大。

综合上面的因素，可以知道外卖行业的市场体量还是比较可观的。

3）可以使用类比法来评估市场体量。

还是说外卖行业，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

6、什么是规模效应？

机械化生产时代的『规模效应』是对工厂来说的，工厂越大，能卖出的商品越多，则可以扩建更大的工厂，采购更多的原料，生产和销售更多的商品，摊低固定成本，使得成本更低、竞争力更强，形成正反馈循环。

互联网时代的『规模效应』是交易额或客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

7、规模效应有什么重要性？

哪些生意能做大，哪些生意本质上就是做不大，是一个非常重要的问题，其中一个非常重要的要素就是规模效应。规模效应是商业世界里的万有引力。万有引力足够大的话，就会把其他物质吸过来围绕自己转；万有引力小的话，有些物质就会越绕越远。万有引力有多大，决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。

规模效应是决定企业发展速度和成败的高权重要素：

1）不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大。

2）在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

3）一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做多大以及最后市场格局的关键因素。

8、怎么分析一个生意的规模效应？

有些生意是反规模效应的，有些生意是有规模效应的。有规模效应的生意里的这个效应也是有大有小。

总的来说，一个生意，如果和人的个体的创意关系很大，或者和人的个体主观能动性关系很大，就没什么规模效应。

我们可以从 4 个方面来分析一个生意的规模效应：

1）规模效应的增长曲线类型

规模效应的大小可以用 3 种曲线来表示：指数增长曲线、线性增长曲线、对数增长曲线。

a）指数增长曲线

符合指数增长曲线最典型的是『网络效应』。对于有网络效应的生意，有一个重要的概念叫『临界规模（Critical Mass）』：即如果一家公司先过临界点，就会迅速跟后面的竞争对手拉开差距。

互联网本身就是一个指数级规模效应的例子：互联网的价值和网络节点数的平方成正比。

有网络效应的生意最典型的例子是『社交网络』，微信是一个非常典型的网状结构。阿里和字节都曾经试图进攻微信但失败了，因为今天做一个跟微信一模一样的 App 是没用的，你的朋友不在里面你也完全用不了，这种生意行业里只会有一家并不会有第二家。但这里就出现了两个问题：1）国外为什么还有 Whatsapp、Line 等多个聊天 App？原因是总体上它们的互斥性还是很强的。2）国内为什么除了微信还有 QQ？原因是这涉及到另一个要素，13 岁的时候你就不想在社交网络里见到父母了，不想和父母在一个网络里，在 QQ 和微信里的行为可能完全不一样，文化隔阂导致了这是两张社交网络。

b）线性增长曲线

符合线性增长曲线的生意，价值是随着规模的增长线性上升的。这种生意的规模效应不够强，很难在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距，如果市场体量够大，就可能有其他竞争者进来且发展起来。

淘宝是一个符合线性增长曲线规模效应的案例，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。但是，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝 2003 年起家，2010 年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，即使淘宝已经做的这么大了还有竞争对手不断进来，这就说明了它的规模效应不够强。

c）对数增长曲线

符合对数增长曲线的生意，随着规模的上升，达到了一个水平后，规模效应的增长就变缓了，这常常是因为有一些副作用出现了。有这样曲线的生意一般具有『双边网络且同边负效应』。

电商、打车、外卖是比较典型的双边网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应，例如：电商场景，淘宝的供给非常接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，所以没有同边负向效应；打车场景，你打了车对旁边的人是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争；外卖场景，因为商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力，所以同边负效应比打车要低一些。

2）规模效应的作用范围

这个范围主要是指地域范围：

全球型的规模效应，比如 Whatsapp、Facebook，在英国和在美国等其他国家增加一个用户都会产生正向的用户体验。

全国型的规模效应，比如淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买义务的商品。

城市型的规模效应，比如打车和团购，国贸的司机也可以接清华的单子，一个清华的同学也有可能团购一个国贸的服务去消费，但是在北京有一个商家和在上海有一个商家相互之间没有影响。

蜂窝型的规模效应，比如外卖，在清华的占有率和在北大的占有率没啥关系。蜂窝型的结构带来的问题是，不管是进攻还是防御，都是地面巷战。2010 年美团起步做团购，2011 年底美团就成为了行业第一，即便如此，到 2014 年美团在厦门这个城市仍然不是第一。

3）规模效应的增长曲线参数

规模效应的参数，指的是即便都是线性增长，增长的斜率也可大可小；同样的，指数增长或对数增长，也有参数大小。

比如 Facebook 和 MySpace 的竞争，MySpace 做陌生人的社交关系，Facebook 做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别。Facebook 一个学校一个学校做，每开一个学校，这个学校里用户活跃度就比在 MySpace 上的活跃度高，原因是 Facebook 做的是真实好友关系，这件事对用户活跃度和留存是有巨大作用的。

4）要素的规模效应博弈

管理是反规模效应的。

很多公司现在管那么多人，因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。知道了管理是反规模效应对你的商业决策和组织决策都有影响。正确的逻辑应该是我做了一个很好的业务，但是事情太多忙不过来了，迫不得以所以增加人手。只要能把事干了，人越少越好。

美国和日本的很多餐饮品牌是加盟制的，比如麦当劳、肯德基、711。这是因为美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的。所以，要把有规模效应的部分留在品牌商，把没有规模效应的部分放开给加盟商。

但是为什么中国的品牌很多都直营为主呢？这是多种要素综合作用导致。一个要素是中国现在的市场红利还比较多，这些红利抵消了很多反规模要素的负作用；另外一个要素是中国现在的商业周期还比较短，这导致大家形成了一些错误的商业认知还没有被纠正，产业成熟后，很多连锁企业应该不再直营而更多地采用加盟模式；第三个要素是互联网，这个要素的存在导致了大规模的企业有研发规模效应，比如链家，如果没有互联网，链家的发展挑战会大多了。

市场营销通常是有规模效应的。

产品研发通常是有规模效应的。

举了一个例子来说明，2010-2011 年在团购行业千团大战的时候，这些团购网站也都在不同城市开始运营来扩展市场，中国省级城市大约 30 个，地级市有 300 个，县级市有 2000 个，而当时大家都是亏损经营，资源总是有限的，那就面临一个问题：到底要开多少城市？

首先，在不考虑其他要素的前提下，城市应该少开，因为团购是城市型的规模效应，开城数量过多，会导致资源被稀释，在单个城市里没有竞争力，你的竞争对手就会在城市里形成规模正反馈循环。

另外，开城过多，人才资源也会被稀释，这里也体现了管理的反规模效应。

但是，这里还要考虑另外一个要素：用户来源。当时这些团购网站的用户其实主要有两三个来源，即网址导航（hao123）和团购导航（团 800）等，hao123 网站的首页上只有 6 个位置给团购行业，而且 hao123 对于广告位的售卖是全国售卖，这个流量获取的成本就很高了。这样一来，如果开城数量太少，平均到每个城市的营销费用就很高，没有开的城市的营销流量就被浪费掉了，也就是市场营销的规模效应被浪费掉了。

此外，产品研发是非常贵的，因为工程师和产品经理的薪资都很高，如果开城数量不多，那么落到每一笔订单的研发支出就会很高，这会导致你养不好这个团队，这导致你产品技术没有竞争力。 产品研发的规模效应也被浪费掉了。

最后这场千团大战的结果是：有一部分团购网站开了 25-30 个城市，另一部分开了 150-200 个城市，美团开 94 个城市，而前两类竞争对手都输掉了。

从这个案例里可以看出要理解规模效应是多么难。

一个生意里，影响规模效应的很多要素之间是博弈的关系的，当面临这些要素时：首先，你要认知到各个要素之间有博弈；其次，你的管理能力要强，来降低管理的反规模效应的影响；再次，你要知道取得这些要素博弈的平衡点在哪里，而这个平衡点是试出来的。

9、什么是马太效应？

马太效应的来源是圣经的《新约·马太福音》：凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。

马太效应指的是一种强者愈强、弱者愈弱的两级分化的现象。

王慧文老师认为，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。

10、马太效应在商业世界里是怎么起作用的？

马太效应决定了有些行业竞争到最后只有 3 家企业可以存活。

比如，互联网早期的门户网站最后就是搜狐、新浪、网易 3 家。

比如，风险投资行业马太效应开始在起作用了，风险投资正在向几个头部大品牌 VC 聚集。虽然钱是无差别的，但是因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的那个。

马太效应对早期创业者是非常重要的。

这里有一个雅虎早期融资的例子，雅虎早期起步的时候是门户网站，2 个年轻人找投资要 200 万美元，最终红杉翻倍投了。红杉的判断是这个行业刚刚起步，从业者的差距可能只有几周的时间，如果花 2 个月做决策可能已经发生非常大的变化，但如果我们领先投了就会产生话题效应，『红杉花大价钱投了 2 个大学生』这个事本身会产生很大的话题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这导致他们产生了人才优势，帮助他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环。

几乎所有的领域的大部分人都没有有效的信息、知识结构和判断方法来做出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众，因此会产生马太效应。所以，在一个生意里我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

11、如何判断一个行业的市场集中度？

市场集中度一般用 CR（Concentration Ratio）表示，比如 CR3 就表示行业里最大的 3 家的市占率。

比如，中国电信行业的 CR3 就是接近 100%。

一个判断市场集中度的方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是 1 家，要么是 2 家，要么是 3 家，要么是 7 家，要么是无数家。7 这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，超过 7 个很难被记下来。

12、市场集中度的商业意义是什么？

前面讲到的规模效应/反规模效应、马太效应是市场集中度的决定性要素。一个行业即使市场体量很大，但如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业。市场集中度反映了一个行业最终能够剩下的企业数量。

我们应该在尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分。如果你判断这个行业最终会剩下 2 家企业，那么你从一开始的决策就要为这个行业里会有 2 家企业长期存在而做准备。

竞争最惨烈的行业一般是剩下 2-3 家，只剩下 1 家的行业竞争反而不会很激烈。如果判断一个行业最终只会剩下 1 家的话，就要尽快形成马太效应，当然一般是指数级规模效应的行业才会最后只剩下 1 家。而大部分的行业都会剩 2-3 家，所以要尽快冲到领先的 2-3 家里，因为不仅你知道这个道理，投资人也知道，如果你不在最前面的 2-3 家里，投资人就不会给你投钱了。如果一个行业最后剩 2-3 家，那在早期要做的是尽快成为领先者，形成正循环，但这里不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低的情况，这些产出过低的投入长期会成为包袱。如果一个行业里最终剩下很多家，企业经营的关键战略是差异化，这个时候最重要的不是和自己同行竞争，最重要的是让你的客户能觉得你是独特的。而如果一个行业里只有 2-3 家，就很难差异化，在传统行业或许还可以，在互联网就很难。

互联网行业里至今竞争最惨烈的生意是长视频网站，这个行业从出现到现在已经 16 年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉 1000 多亿了，如果投资人一开始就知道这个事，很可能就不投钱了。

13、产业链对公司有哪些的影响？

关于产业链有很多理论，有一个叫『微笑曲线理论』：在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。这个理论常见于链条比较长的行业。

还有些行业比较复杂就涉及到『生态企业』，如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态建设者，要么加入那个生态成为一员，否则就会被生态淘汰掉。当然有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去。

关于产业链还有一个比较经典的理论，就是『波特五力模型』。这里面讲到了上下游的关系，什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场体量和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总会有的。

14、先发和后发各有什么优势？

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的。整个商业环境里先发优势是主体。

我们不是总能抓住机会成为先发者的，所以我们更要关注后发优势，后发优势有这些：

1）后发者不需要去说服很多人去相信你的商业模式了。先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

2）后发者知道这个事情一定能实现。

3）后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

15、增量市场和存量市场的生意有哪些不同？

任何一个时间点我们都要清楚我们是在做增量还是存量的市场。衡量增量还是存量的一个标准就是渗透率。

比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过 50% 之后要改变市场格局就很难了。

在互联网生意里，增量和存量的一个影响就是『获客成本的差别』，不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言。后发者进入存量市场的机会很大程度上取决于你和第一名做差异化能做到什么程度。记住迈克波特竞争三战略：成本领先、差异化、专注。

16、高频和低频业务有哪些不同？

互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频 App 打低频 App 就具备优势。

这里有一个例子，美团在酒店在线预订业务上就是用这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者，但是 2010 年在线预订酒店的市场渗透率只有 10% 左右，还有巨大的增量市场，而在线预定酒店也是一个相对低频的行为，所以美团就很好的抓住了这个机会。

此外，大家换手机的频率大概是 2 年，换下一款手机的时候原来的 App 都不在了，少部分人是把原来的 App 一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么，所以高频的软件消费者比较可能先装回来，而且高频的软件通常会比较靠前。

还有就是，高频 App 可以获得渠道加持的体验优化。

比如，手机操作系统在做内存管理的时候会把不常用的 App 往后排，比如微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间，甚至手机厂商都会帮微信做启动优化。

但并不是做低频业务就完全没机会了，如果做一个低频业务还想保持竞争优势的话，要注意：

1）非常重要的一点是深入低频业务的产业链；

2）另一个手段是和高频的业务合作。

比如，链家，只做一个网站是不行的，链家深入产业链，他们有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。同时，链家也和高频业务合作，微信有一个入口是链家的贝壳找房。

17、商业中的入场时机为什么十分重要？

在商业活动中，天时大于地利，地利大于人和。

时机的重要性是怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。太晚自不必说，一个行业的入场的机会窗口很多情况下也就只有 3 个月；而太早的话，由于技术不成熟、基础设施不到位等原因也未必能成功。

18、如何判断和把握入场时机？

1）如果你相信一件事情早晚会发生，你就每 3 年试一次（马克安德森的结论）。

2）只要你没倒闭，就是早入场比晚入场好，因为越早入场你越能积累正确的认知，你越可能把握住浪潮（王慧文老师的结论）。但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

19、迈克波特三战略是什么？

迈克波特三战略的内容是：成本领先（Cost Leadership）、差异化（Differentiation）、聚焦（Focus）。

迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调的是这个三战略毕竟只是『竞争』的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分，所以叫做『迈克波特竞争三战略』可能是更准确的。

迈克波特竞争三战略是在上世纪 80 年的提出的，当时还没有出现互联网，面对如今的互联网行业，其相关的内容也要做对应的更新：

1）『成本领先』应该更新为：『成本领先或规模效应导致的体验领先』。

以前的成本领先更多体现了传统商业的特征，也就是同品质商品或服务能生产出来，只是成本不同而已；但是在互联网时代，只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信同样的用户体验，因为规模就是微信体验的重要组成部分。

2）在互联网行业，差异化的空间也被大幅挤压，差异化战略的有效性也大大下降了。在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建立在一个『你的竞争对手组织能力不太强』的假定下才能行得通。

在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别，但是因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。

3）聚焦这个战略也略有问题，要放大这个战略有效性的一个办法是拥有竞争对手难以建设的组织能力。

20、当谈战略的时候要注意什么？

市面上广为流传的战略理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效的战略可能常常并不广为流传。

企业的战略有时候就是像医生治病一样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是给人治病的反馈周期比较短，而企业调整战略的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要 2 年时间是很正常的，而一旦失败几次之后公司可能就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果。

有效的战略应该是体现为多个要素的策略的叠加，如果要完整的讲战略那么应该包括：业务选择的策略、资源分配的策略、商业模式的策略、产品设计的策略、品牌营销的策略、经营管理的策略、组织文化的策略、技术选项的策略等等。如果只是一个简单的一两条策略组成的战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

各个岗位的管理者要避免两种错误的认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切；无用论则是反过来觉得自己所在的部门没啥用。其实，每件事的成败是多个要素叠加决定的。

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