读《从 0 到 1》
2016-07-23
工作以来，读书时间越来越少，最近加了一个读书小组，组里的成员约定每天读书并用笔记打卡，我也在这里记录一下。
以下内容为读《从 0 到 1》所做的笔记。
古人云：「尽信书，不如无书」。
第一章：未来的挑战
1、大多数人相信 X，但事实却是 X 的对立面。
2、真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。
3、未来是进步的。进步可以呈现两种形式。第一，水平进步，也称为广泛进步，是指照搬已取得成就的经验—直接从 1 跨越到 n。第二，垂直进步，也称为深入进步，是指要探索新的道路—从 0 到 1 的进步。
4、从宏观层次来看，水平进步可以用「全球化」一词来代替，即把某地的有用之物推广到世界各地。垂直进步可以用「科技」一词来概括。
第二章：像 1999 年那样狂欢
1、1999 年遭遇互联网泡沫的硅谷企业家们从中学到了 4 点经验：
- 循序渐进。
- 保持精简和灵活性。
- 在改进中竞争。
- 专注产品而非营销。
这些经验教训成了创业领域的信条。然而现在，这些法则的对立面可能更正确：
- 大胆尝试胜过于平庸保守。
- 坏计划也好过没计划。
- 竞争性市场很难赚钱。
- 营销和产品同样重要。
想要建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但是这并不意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制主流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第三章：所有的成功企业都是不同的
这章主要在告诉我们：要抛弃社会灌输给我们的对垄断的偏见，垄断是企业成功和商业进步的推动力。
1、非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。比如：
英式食品 ∩ 餐厅 ∩ 帕洛阿尔托
相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。比如：
搜索引擎 ∪ 手机 ∪ 可穿戴装置
2、垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞争中解脱出来，唯一的方式就是：获取垄断利润。
3、富有创意的垄断者创造出崭新的事物，提供给消费者更多的选择。新兴垄断企业的活力解释了为什么老牌垄断企业不会阻碍创新。比如：苹果推出 iOS，移动计算的崛起迅速将统治操作系统数十年的霸主微软给推了下去。在那之前，微软的软件垄断取代了 IBM 公司在 20 世纪 60-70 年代的硬件垄断。进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
4、在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
5、企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却都相同：它们都无法逃脱竞争。
第四章：竞争意识
这章主要告诉我们：竞争并不是必须的选择，它只弥漫在社会困住我们思维的一种观念。要学会躲开竞争。
1、竞争是一种蔓延在社会中的观念，扭曲了我们的思想，使我们困于其中。
2、高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。
3、在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为获得市场也留意着竞争者。在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
微软和谷歌针锋相对，Windows 对上了 Chrome OS，必应对上了谷歌搜索，Explorer 浏览器对上了 Chrome，Office 对上了 Google Docs。结果苹果公司冒了出来，压倒了它们的优势。2013 年 1 月，苹果的市值为 5000 亿美元，超过谷歌和微软总和（4670 亿美元）。
4、竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
5、如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
6、每个人都会为了重要的事情进行斗争，而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你比大多数人要理智。
第五章：后发优势
这章主要告诉我们：垄断企业有哪些特征，我们改如何去打造垄断企业。
1、规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。2013 年亏损的 Twitter 的市值是盈利的纽约时报的 12 倍还多，如何解释？答案是「现金流」。一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为 Twitter 在之后的 10 年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代会结束。
2、一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。
3、通过比较现金流现值，可以看出低增长企业和高增长初创公司的明显区别。传统企业在与同等实力竞争者竞争时常会造成利润流失，现金流可能会在几年之内减少。科技公司则走相反的道路—通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。
4、一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。
5、每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。这些并不是建立公司时需要核对的清单，但是按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
6、一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上 10 倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少人买，特别是在这个已经很拥挤的市场。
要做出 10 倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。
7、网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。比如：Facebook。
网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。
8、垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。
许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。
9、一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
10、如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。
11、品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要自己选择市场，谨慎扩大。
12、每个初创公司都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占据主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内占主导地位。宁可小也不能打，因为在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。
一个小的初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
13、企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导地位，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
14、如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是创新的，也不会形成为一个垄断企业。当你准备扩张到相邻市场，不要「破坏」，要尽可能地多开竞争。
15、先发优势可以让你独自占据客观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因为如果有别的公司取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处。要成功，就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。
第六章：成功不是中彩票
这章主要告诉我们：要做对未来明确的乐观主义者，反思只求短期利益的短浅目光，做好对企业的长期规划，掌握自己的命运，而不是被动地听由命运的安排。
1、把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择结合起来。
一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰「全能人才」，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
2、一个对未来不明确的悲观者看到的未来是阴郁的，但是也束手无策。比如 1970 年后的欧洲。
一个对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但却是暗淡的，所以他必须提前做好准备。比如当今的中国。
在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。比如 1950-1970 年的美国。
一个对未来不明确的乐观主义只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制定具体计划。他想在未来获利，但是却认为没有必要制定具体规划。比如 1982 年至今的美国。
3、对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。对未来明确的悲观主义可以对已存在的东西进行复制，毫无新意。对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现：如果你是一个对生活要求不高的懒人，你的要求很容易就达到了。但是对未来不明确的乐观主义看起来根本无法持续：如果没有规划未来，未来怎么可能越变越好？
4、想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料：我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造「最基本的可用产品」，然后反复修正，最后走向成功。但是精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。
5、长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。
6、初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
7、初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这个世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你不是一张被概率决定命运的彩票。
第七章：向钱看
这章主要告诉我们：我们生活在幂次法则之中。
1、幂次法则是宇宙最强大的力量，之所以取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
2、「撒网式投资，然后祈祷」这种方法通常会满盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。
3、风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则：第一，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司；第二，由于第一条规则太严苛，所以不需要其他规则。
4、当然，没人能事先确定哪个公司会成功，因此即使最好的风险投资公司也会有一个「投资组合」。但是，一个好的投资组合中，每家企业都必须真正具有取得极大成功的可能性。
5、当你开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则。最重要的事情都是独一无二的—一个市场可能会胜过其他所有市场；一种分销策略通常要优于其他所有策略；时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻要重要。最重要的事情往往不能一眼就看出来。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在 20-80 曲线的什么位置，后果你真的承担不起。
第八章：秘密
这章主要在告诉我们：要相信秘密的存在，要找寻方法去挖掘它们。
1、如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
2、为什么好多人不相信仍有秘密有待发现？伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。第一是渐进主义；第二是风险规避；第三是自满；第四是「扁平化」。这些确实给我们带来了沉重的代价：丧失对等待被挖掘的秘密的好奇之心。
3、成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。
4、探索秘密的最佳场所就是无人关注的地方。
第九章：基因决定命运
这章主要在告诉我们：作为初创公司，塑造良好的基因打好扎实的基础尤为重要，包括：创始团队、董事会、员工的选择，薪酬股票奖励的设置，对创新的坚持等等。
1、基础没有打好的初创企业是无法挽救的。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难纠正。要纠正这些错误，公司可能面临几乎破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
2、一个初创公司的创始团队，技术能力和才华互补以及创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
3、要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
- 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？(Ownership: who legally owns the company(‘s equity)?)
- 通常是：创始人、员工和投资者。
- 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？(Possession: who actually runs the company on a day-to-day basis?)
- 通常是：管理人员和员工。
- 控制权：谁在形式上管理公司事务？(Control: who formally governs the company’s affairs)
- 通常是：董事会（通常由创始人和投资者组成）。
4、早期的初创公司一般较小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
5、董事会，人越少越好，3 人最理想，除非上市，否则不要超过 5 人。
董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效也意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这时慎重选择董事会至关重要的原因：董事会里每个成员都举足轻重。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。
6、要么上车，要么下车。一般而言，你雇佣的员工应该是全职的，除非有时雇佣外部律师和会计师。远程工作也应避免。董事会成员，要么上车，要么下车。
7、现金奖励不是王道，高薪会使员工保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
股票报酬才能让员工全力以赴，股票报酬能引导人们在未来创造价值。需要注意的是，由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。
8、最有价值的公司始终鼓励发明创造，只要公司创新，创业就还没结束，一旦停止创新，创业就结束了。
第十章：打造帮派文化
1、关于如何让优秀的员工来你的公司的回答没有特定的答案，但是有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。
你需要解释为什么公司使命激动人心，为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。你还需要解释为什么你的公司适合他。
2、让每个人只负责做一件事，界定角色可以减少矛盾。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。
第十一章：顾客不会自动上门
这章主要在告诉我们：销售的重要作用以及应该如何销售产品。
1、我们常常低估了销售的重要性，销售在现实中极为重要。
2、人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
3、销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
和演戏一样，不露声色的销售最为有效。
4、各行各业均用推销能力来区分胜利之星和落败之人。各个领域各个层面合理掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
5、将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去—无论你的产品质量有多好。
6、有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。
7、对于平均销售额在七位数或七位数以上，需要采用「复杂销售」。
如果平均销售额为 1 万到 10 万美元，这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地面向广大客户推销产品，即「人员销售」。
「市场营销和广告」对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对初创公司也凑效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才凑效。
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行「病毒式营销」。谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。
8、不管做什么生意，上述方法中都有一个最为有效，那就是产品销售的幂次法则。所以并不是销售策略越多越好，找到一条有效的销售渠道你就能成功。
9、公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。
10、环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
第十二章：人类和机器
1、从供给方面，计算机和人类之间的区别远大于人与人之间的差别。人类有意识，擅长在复杂情景下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。
2、人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。
3、计算机是工具，不是竞争对手。
4、从需求方面，计算机和人类差别更大。计算机为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。准确的说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。计算机虽然越来越强大，但他们不能取代人类：它们知识起补充作用。
5、人类和计算机的互补不仅仅是宏观事实，而且是创立伟大事业的途径。
6、我们为计算机单独取得的一些小成就而惊叹，却忽视了人类在计算机的辅助下取得的巨大进步，因为人类的参与淡化了其神秘性。但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
7、在计算机是敌还是友的两种极端观点之间存在着巨大的空间，未来几十年，理智的人可以建设美好的世界。
第十三章：绿色能源与特斯拉
1、无论在哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题：
- 1）工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
- 2）时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
- 3）垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
- 4）人员问题：你有合适的团队吗？
- 5）销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
- 6）持久问题：未来 10 年或 20 年，你能保住自己的市场地位吗？
- 7）秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
如果能解决好其中的五六个问题，你也能取得成功。
2、优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。
公司必须力争做到 10 倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。只有 10 倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
3、进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。
4、夸大独特性并不能解决垄断问题。当你经营一家太阳能公司，如果恰当的比较标准不是全球太阳能市场，而是整个再生能源市场，你的市场份额又会是怎样的呢？
5、每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是他们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
第十四章：创始人悖论
1、公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名昭著，或是被妖魔化—因此，要小心行事。
总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。