读《详谈：杨浩涌》：在大赛道里持续迭代（1）

2021-10-19

李翔，是一位资深媒体人，也是得到 App 总编辑。这本书是他详谈系列的第二本，访谈对象杨浩涌，是瓜子二手车、毛豆新车创始人，车好多集团 CEO；赶集网创始人；山行资本创始合伙人。

看完《详谈：左晖》再看《详谈：杨浩涌》的一个显著感受是：杨浩涌老师大概率是个话痨，所以这本书里内容还挺多的。这里分几篇来小记，这是第一篇。

1、行业壁垒

谈到二手车行业到底有没有壁垒。

杨浩涌：我自己总结过两句话。第一句，任何一个伟大的商业模式都是要提升行业效率的。第二句，消费者要因此受益。这两件事都做到了，你就有了你的护城河。

我觉得二手车这个行业是效率至上的。你的效率最高，就能给卖车人提供最好的价格，对买车人也一样。当你在市场上效率最高时，消费者其实根本不会在乎 B2C、C2B 这些东西。

（报价收车时）如果大概率我的出价比竞争对手高，那么未来这个市场里所有卖车的人都愿意把车卖给我，这是『最基础的逻辑』。这里面的做法是，我不断提升效率，报价更高。我的价格是算法算出来的，要考虑很多模型，包括匹配效率、资金占用效率、场地等费用，最后才决定报价。效率越高，价格对买家、卖家就越有竞争力。这就是我们『最底层的逻辑』。

从这个角度来说，我觉得我们有『护城河』，它来自三块。第一块是『前端我们的服务』，我们现有规模化的线下团队在近 200 个城市。第二块是『品牌』。在品牌里面有个最高指标，叫『无提示第一提及』。第三块是我们的『数据』，它是更深层次的一个护城河。不靠补贴，全靠（基于数据积累和机器学习产生的）效率。这是长期的三条护城河，前端是服务，中间是品牌，后端是数据。资本是比它们更浅的护城河。

李翔：你刚才讲的瓜子的壁垒，服务、品牌、数据，其实滴滴也可以这么讲。

杨浩涌：可能吧，要看消费者怎么看了。永远要从用户的角度想这个事情，不管任何壁垒，『最终要看消费者有没有因此受益』。

总结下来就是护城河深浅是：资本 < 服务 < 品牌 < 数据，但永远要从用户角度来思考，要看消费者有没有受益。

2、资本的作用

谈到资本的作用。

李翔：我相信，行业外的很多人看你们，会认为资本在里面扮演了很重要的角色。

杨浩涌：资本在每个创业领域都扮演了特别重要的角色。好的资本跟人才梯队的建设、跟战略，应该是一个三角，相互推动往前走。比如我们现在的广告攻势，都是在执行战术层面上利用资本建立的优势。资本是去建立更大优势的一个方式。

商战里面，我们的第一原则是兵力原则，资本就是兵力很重要的一部分。军事史上的常胜将军是因为他经常打二打一、三打一的仗。奇袭为什么经典？是因为太少见了。所以你要把这些想清楚，不用老想着奇袭，做差异化、做创新。通过产品来突破是好，但是你在商业里面，追求最大化盈利的时候，要遵循兵力原则。

杨浩涌：但是不要让资本变成你唯一的核心竞争力。对手也拿 10 个亿，你就被他打掉了。如果模式上没有壁垒，就是一个浅层次的资本战，那你就很痛苦了。

资本是商战里兵力的重要组成部分，而兵力原则是商战第一原则，打仗常胜者多是集中数倍于对手的兵力碾压对手，而少有奇袭（说到奇袭，近年来最为经典奇袭之战应该属于 2015 年春节微信红包对支付宝的『偷袭珍珠港』事件了吧）。

如果商战完全变成了资本之战，那会是创业者的痛苦：成为资本的傀儡。

3、规模效应

进一步谈到为什么数据能成为壁垒。

李翔：数据和算法能够成为你们很重要的护城河，但对摩拜这样的公司就很难，这是什么原因呢？是因为你们的数据具有某种垄断性吗？

杨浩涌：它是有网络效应的，一个卖车的人因为你收车价更好，愿意把车销售给你，所以你的量更大，量更大，会吸引更多的买家过来。

你想建立那样的数据很难，因为你没有这些交易。而且这些数据是跟规模相关的，你没有那个规模，就没有数据，没有数据，你在市场上收车能力就不强。仗怎么打，关键就是网络效应。怎么解释呢？一头大导致另一头也会大，这叫『双边效应』。典型的是，我们的车越多，买家越多；买家越多，车就越多。

看到这里，我觉得还是王慧文老师把网络效应的概念梳理的更清晰一些。上面的『网络效应』换成『规模效应』会更准确。规模效应分为指数型、线性、对数型，其中网络效应则对应指数型规模效应。

详见：读《王慧文清华产品课》：战略先行 一文中『8、怎么分析一个生意的规模效应？』。

4、创业的势能

谈到创业中的势能。

杨浩涌：我说的势能是什么意思呢？就像是在有海浪和没海浪的地方划船，有海浪的话，海浪推着你走，你划一下，对手可能就需要划三下，这就是势能。而不是大家拼谁的胳膊粗，那就比较辛苦了，那是拼执行力。最好就是我胳膊比你粗，但我不跟你拼谁划得快。我划一下子就跑出去 10 米，你划一下才跑了 3 米，因为有浪推着我。这个浪就是势能。

我举个例子，我们（瓜子二手车）跟人人车的竞争。我们 A 轮融资拿了 2.5 亿美元，拿了钱就开始猛砸。因为人人车只砸了 5000 万美元，那我的钱是它的 5 倍，这仗好打吗？当然好打。当时 2.5 亿美元对 5000 万美元就是一个很大的势能，因为我可以让 2.5 亿美元不断转化成对它的渗透。好的势能也需要更好的更好的团队把它转化掉。我们建立品牌优势，建立更大的规模，然后再去拿下一轮融资⋯⋯这就是在滚雪球，越滚越大。我的雪球本身比你大，所以我粘的雪就比你多，这就是我说的势能。

但这个事是怎么发生的呢？58 从信息到服务做了到家，我们也觉得应该从信息到服务，瓜子是我们内部的一个孵化项目，当时看到二手车的数据增长迅猛，同时人人车、Beepi（美国一家互联网二手车平台）都拿到了不错的投资。2015 年 7 月人人车一个月成交大概 300 辆，我们大概 200 辆，两家处在差不多的量级。我说我们做夜行军先不要去管效率的事情，人均单产不重要，就先推到 40 个城市再说。然后找董事会要了资源。做了 8 月的夜行军，然后等 9 月那波广告打出来以后（中间当然有很多执行），我们的月成交大概从 200 多一下涨到 1700 多。2015 年 8 月，人人车宣布了一轮融资，大概 8500 万。后来人人车开始醒悟过来，11 月也开始打广告，我们比它提前 2 个月。它打的时候，我们也跟进，它打什么，我们也打什么，基本上差不多，我预算可能比它稍少一点。它那波广告因为有我在，对它进行了干扰，它的效果不是太好，它从 300 涨到 700，我是 1700。那么我是它的 2 倍多，资本上当然是我拿那 2.5 亿美元。

最后的结果是什么呢？人人车的后期投资人会担心，瓜子拿了这么多钱，你怎么跟它打？你在当时又值不了 10 亿美元的估值，我只能给你估个三四个亿，这样你不能也融 2.5 亿，我只能给你投三五千万，那你怎么跟人家 2.5 亿打呢？所以人人车的那轮融资一直拖到第二年六七月才做完。

我们一直压着它，那个时候就是势能在作战了。再倒推回来，如果我是李健（原人人车 CEO），我 7 月份拿到那笔钱，第二个月就打出去了。打出去了，最后那 2.5 亿美元就是他的。

杨浩涌老师叙述的瓜子二手车和人人车的竞争是很精彩的一场商战，呈现了在竞争中如何在关键的时间窗口猛攻核心要素、取势、碾压对手的过程。

杨浩涌：行业里有两个说法，第一个是我们干好自己就行了，不用看对手；另一个是市场很大，大家都有机会。其实现实不是这样的，因为有势能。六比四的市占率不是稳定状态，七三和八二才是。六比四要么是往平了走，要么就拉开了。在创业的时候，当我看到一个跟自己差不多多对手时，我是很紧张的，会想尽一切办法拉开差距，去掌握那个势能，而不是跟它打巷战。

不过这里也需要注意：1）要分析一个市场的体量到底有多大，到底值得多少的投入，投入过高最终也可能很危险（比如共享单车大战）；2）要分析行业的规模效应、马太效应、市场集中度，判断最终这个市场到底能存活多少个玩家，这也影响着竞争策略（『鹬蚌相争，渔翁得利』、『螳螂捕蝉，黄雀在后』都是警示）。

5、竞争

谈到打仗和竞争。

杨浩涌：一个企业做的所有事情都是围绕护城河来的，要把它建的足够深。只有建的足够深，你才能用核心竞争力把公司带到下个阶段，再建护城河，这样的企业才能持续往上发展。发展是最好的护城河，是让企业有活力的最好方式。很多竞争和打仗是我们建立更深护城河的一种方式。

所以可以把竞争看作是『挖护城河 → 发展 → 挖护城河』轮回中的一种手段。