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读《幕后产品》:网易云音乐背后的产品方法论

《幕后产品》这本书的作者王诗沐曾任网易云音乐的产品负责人。当他开始负责网易云音乐这个产品时,国内的音乐市场几乎已被一些巨头瓜分殆尽,他们大多都已经成立了 5-10 年,拥有过亿的用户。如何在一片红海中寻找一个独特的切入点将产品做起来,是摆在市场后进入者眼前的难题。网易云音乐是如何切入市场、后来居上,从这本书中也许可以窥见一些答案。

1、如何全面深入的了解用户?

要全面深入了解了解用户总的来说要注意以下几点:

下面分别细讲一下:

1)要亲力亲为的研究用户,要深入到用户群体中去感受他们。如果不亲力亲为,产品经理通常就可能只了解自己熟悉领域的用户,而对其他用户群视而不见。

大部分互联网从业者都是 25~35 岁的城市白领,他们对小学生、中学生、老人、蓝领,对二次元、娱乐时尚圈、城乡结合部的流行文化等可能都不了解,如果不亲力亲为,很难体会到大众用户的需求。

2)进行用户调研,但要注意分析以下三个关键因素:

a)用户是否是典型的目标用户?

可以给自己的目标用户群体下定义、设定标准,并通过用户的使用数据来验证和甄别。

在网易云音乐研究热爱音乐的用户群时,我们会给目标用户下一些定义,例如:1)经常使用音乐 App 听音乐,一周至少两三天;2)有自己独特的音乐喜好,除了大众流行音乐外还喜欢别的音乐风格;3)对自己喜欢的风格、艺人有一定的了解。

招募用户进行用户调研时,为了判断他们是否是目标用户,我们会要求查看他们的手机,看看其使用音乐 App 的情况,比如,听歌记录、收藏音乐的类型、账号注册时间等,这是因为记录和数据不会说谎。

b)挖掘到的信息是否真实?

本质上,这属于沟通技巧,包含两个方面:一方面是引导用户尽可能多地、深入地表达自己的想法;另一方面是结合上下文,用自己的逻辑分析用户真正想表达的意思。

c)怎么将用户调研的结论应用到产品设计中?

通常来说,越是概念性的研究,越难以直接形成产品设计方案,概念性的研究需要利用系统思维,结合对产品的思考与权衡,来形成具体的产品设计方案。而如果是可用性测试、留置研究等直接反映产品设计问题的,则可以很快形成解决方案。

3)快速划分用户群体。

划分用户群直接产生的作用就是能更好地理解产品的目标用户和市场竞争情况,包括:

4)洞察心理和人性。

在做网易云音乐评论区时,我意识到共鸣是精神和情感层面的产物,如何能使其具象化呢?此时我发现记忆碎片的力量。每个人都有自己的过往经历,都有长久记忆的碎片,例如:一段文字、一首歌、一个地点、一个小物件、一部电影、一张照片。

时间久了,大部分记忆会逐渐模糊,但一些记忆碎片却越来越清晰,最后就像一个触发器,一旦被触碰到,就会打开记忆的水闸,过往的一幕幕像幻灯片一样在脑海中放映。这样的感受大家都会有,每个人都会因为自己的记忆碎片被触碰而产生共鸣。

文字和音乐恰好就是连接共鸣与记忆碎片的好方式,两者都能使人展开想象,而网易云音乐的评论区正是让用户产生共鸣的地方。

洞察用户的心理很重要。最直观的就是,洞察用户的心理可以满足用户深层次的需求。其次,满足深层次的需求能够带来更好的用户黏性,因为用户会感觉产品懂他,会有情绪上的波动,用户与产品的关系就会超越一般的 App,成为朋友,甚至知己,用户对产品的依赖就会变强。最后,还与品牌相关,好的品牌会直达用户心灵,让用户觉得其与自己的身份相符、价值观相符、世界观相符,如果产品能够尽可能地洞察用户心理、满足用户深层次的需求,那么用户对品牌就会有如信仰一样的感觉。

5)理解群体行为模式。

我们在研究分析用户心理的时候,一定要站在群体的角度考虑,思考一群人的特点,思考如果群体越来越壮大会出现什么样的情况。

a)群体极化,会更加认同观点。群体因彼此价值观、观点或兴趣等相同而聚集在一起。在群体中的个人面临选择、需要决策的时候,往往会选择和群体中其他人一致的做法,这是因为:

在我们运营起一个群体之后,群体表现出来的支持或反对态度,都会比个人力量汇总强大得多。

b)向心力越强,群体越紧密,同时与外界也更加界限分明。

越是性格分明还带点极端的品牌越容易和外界划清界限,也就是说喜欢的人会很喜欢,讨厌的人会很讨厌。这样的选择无可厚非,但需要想清楚这样做是否会限制品牌的长远发展。因为品牌形象一旦形成,改变的难度将非常大。

c)适当允许不同群体间发生矛盾。

在不同群体之间有矛盾和竞争的时候,群体内部会变得更加团结。如果做一个社区产品,肯定会时常遇到不同群体发生矛盾的现象,但不必太过担心,因为这是人之常情。适当的矛盾能让群体更加活跃,从而提高整个产品的活跃度。

d)留住群体中的意见领袖。

一个群体中最有影响力的人是谁?自然是群体中的意见领袖,他们引导了群体的兴趣点、价值观。在运营社区产品的过程中,用户活跃度降低甚至部分用户离去是不可避免的事情,如果你的精力只够留住一个人,那么在两个用户之间要毫不犹豫地选择意见领袖。

做到以下事情有助于留住群体中的意见领袖:

6)扩展了解用户的范围。

a)培养同理心。

培养同理心,要从自己的心灵和感觉开始。如果不能觉察自己内心真正的想法,又如何能了解对你来说一片空白的他人的领域呢?觉察自己就是要在自己对事、对人的反应中捕捉自己行为背后的想法和原因,多问自己为什么,看到自己言行背后的起心动念,究竟是什么让自己潜意识地立即产生了某个反应?这是一个很难的过程,要跳出自我的影响,成为一个旁观者来剖析自己。

b)设身处地思考。

c)发展多方面的兴趣,多出门食人间烟火。

d)玩 RPG(角色扮演类游戏)网游,短时间内体验人生。

e)从垂直到普适。

2、如何进行需求分析?

需求分析分为三个阶段:

1)信息收集阶段:对需求的收集、分类梳理是一个尽可能获取足够多信息的过程。信息越多,对产品面临的局面掌握得就越全面,做决策时就越清晰。

要从多渠道全面获取需求信息,但也不能简单的根据需求反馈次数来决定是否要实现某个需求。

面对需求是要去探索需求背后的动机。

比如用户提出想要一个勋章系统。这后面可能的动机有:1)想不断获得成就感;2)希望被激励;3)收集控;4)想获得某种实际的利益,如勋章兑换礼品;5)好看、新鲜感。

在做网易云音乐的跑步 FM 功能时,我问过自己这样一个问题:用户究竟为什么在跑步的时候需要听歌呢?在研究后得到的答案是:除了跑步时的背景音乐外,听音乐能让人的注意力从疲劳的长跑中解放出来,专心聆听音乐,暂时忘记疲劳,突破体力极限。更重要的是节奏感强的音乐非常利于控制跑步节奏,抵抗肌肉疲劳。在得到深层次的原因后,产品上就可以做更针对性的设计。

2)需求评估阶段:需求有真伪,也有轻重缓急之分,要评估做什么需求能给产品带来最大的价值。

产品经理需要分析、评估一个需求带来的影响,判断要不要实现这个需求,要如何实现这个需求,最好能够做到扬长避短并使整个产品体系获利。这就需要产品经理做好两类分析,一是分析一个需求的影响范围,一是分析它的利弊。

网易云音乐为什么不做场景电台?电台有其天然的好处,即非常懒人化,只需要点一下播放按钮,音乐就能马上响起,不需要用户动脑,不合口味的话切歌即可。场景电台功能对于习惯在一些场景下听歌的用户来说是很方便的,比如,运动、驾车等持续的场景。但是场景电台会分流相同需求的歌单使用量,从而影响歌单创作者的满足感,进而影响歌单系统的供需平衡,伤害 UGC 的核心。

除了分析需求背后的动机外,我们还可以采用角色、场景、流程进行需求分析,从而判断需求的真伪以及需求能否被满足。

在很长的一段时间内选择不实现收藏专辑的需求,就是希望实现突出歌单系统的战略目标。同时我们通过调研发现,以专辑为主要收听方式的用户越来越少,并且网易云音乐主打的发现方式会让用户拥有更加丰富的发现音乐的方式,而没有局限于专辑。

但产品目标都是阶段性的,是会发生变化的。在 2016 年网易云音乐的用户数量突破两亿之后,产品在三年前确定的战略目标大多数都已经实现了:对广大用户完成了歌单系统的教育。这种情况下,我们可以重新思考收藏专辑的需求。这时的产品目标已经不是教育用户使用歌单系统了。这时实现收藏专辑的需求可以给资深用户带来更好的体验。

3)需求精炼阶段:堆砌需求做不出好产品,就算满足了每个用户反馈的需求,也会遭遇用户量涨不上去的情况,我们需要挖掘一些真正重要、能实现产品利益最大化的需求。

当面临竞争时,做不一样的产品只是最基本的要求,更有效的办法是深入地思考用户的需求重点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方,并将这三者结合起来。

网易云音乐的导入歌单功能是一个典型的四两拨千斤的案例。在竞争对手通过版权投入、推广资源进行市场份额争夺的时候,网易云音乐则使用一个相对成本低得多的功能去吸引那些想要更换音乐 App 的用户。最终这个功能为网易云音乐带来了近百万个活跃用户。

3、怎样寻找产品定位并在竞争中切入市场?

总的开说分为这几步:

下面细看一下这几步方法:

1)分析行业、市场、竞争对手,从抽象到具象一步步地剖析你的产品所处的环境。

分析思考一个行业时,问自己如下三个问题:

在分析市场时,从如下三个方面考虑:

在分析竞争对手时,可以从数据、用户、产品方面入手:

当下国内互联网上比较健康的产品(较大体量以上)的平均数据:

日活跃用户数/总用户数 = 5%;

周活跃用户数/总用户数 = 10%;

月活跃用户数/总用户数 = 20%;

次日留存率 = 40%;

7 日留存率 = 20%;

30 日留存率 = 10%。

2)寻找产品的切入点,结合外部的分析和自身用户群、优势的分析,找到产品打开市场的切口。

寻找切入点的方法除前面所述的对行业、市场、竞品的分析,以及对用户的研究、理解外,最关键之处是两个词:细分、新兴。

挑战有先入优势的竞争对手,如果用对手曾经使用过的方法发展,那无疑是很难产生差异化、很难发展起来的。因此要着眼于未来、用未来可能发生的变化来推导现在应该如何规划。而又因为竞品强大,一开始就想从正面战场直接硬碰硬,无疑是以卵击石。正因为如此,需要我们寻找细分市场,瞄准这个市场全力做下去,撕开一道口子,从而求得发展机会。综合来看,就是在强大竞争对手可能忽视的地方,寻找未来的发展机会点。

3)在切入点的基础上,对产品定位和长期发展做出阶段性的规划,并设计扩张的接口。

从产品切入点出发,在设计最初的产品架构时,需要考虑以下方面:

从产品切入点出发,网易云音乐决心选择比较资深的音乐爱好者作为细分市场,从满足发现音乐的痛点开始,以 UGC(用户原创内容,在网易云音乐中就是歌单)、个性化推荐、社交互动作为产品的发展方向。我们面临的第一个问题就是,如何选择产品初期主打的核心功能点。

在满足比较资深的音乐爱好者发现音乐的需求上,我们面临的可选方式有:UGC(歌单)、标签、电台(与豆瓣 FM、Songza 类似的形态)、MV(音悦台的形态)、音频直播聊天室(虾米音乐 Loop 的形态)。经过调研,我们首先排除了如下方式:

1)音频直播聊天室:产品受众太小,用户门槛过高;

2)MV:市场体量不如音乐,并非用户的刚性需求,适合产品迭代之后做;

3)电台:当时用户的刚性需求仍偏点播、下载,如果上来就以豆瓣FM的方式切入市场,难以撬动大众用户。适合产品迭代之后做。

然后我们需要在歌单、标签方式中选择。这时可以用如下的权衡利弊的方法来思考:

歌单的好处:用户间可以围绕歌单进行互动,形成关系,进而打造社区。

歌单的坏处:会有类似、重复的歌单,无法多维度交叉,不能形成网状结构,不如标签灵活。

标签的好处:网状结构,有更多交叉探索的可能性,更加灵活,同时也能作为轴心串起整个产品(像 StackOverflow 那样,将标签用到了极致)。

标签的坏处:如果直接用标签做音乐的发现与分享,UGC 的行为会弱化,用户之间的互动会减弱。

总的来说,歌单包含了更多的用户创造的成分,更符合打造 UGC 社区的长远目标。它存在弊端,但影响不是很大(类似、重复的歌单可以通过技术手段降权;网状结构也并不是必需品)。相对来说,它的好处对产品的发展更有利,更何况用户本来就习惯以歌单的形式听音乐,只不过之前大家称其为播放列表。

因此,我们决定以歌单作为核心功能来设计产品架构。

所有的产品都是从最初的一点点架子逐步搭建完成的,现在的架构如何为未来留下接口呢?

4)在变化寻找机会。

整套方法论中最关键的当属『变化』二字,机会往往处于变化之中。

4、产品经理要培养哪些思维方式?

1)往重点思考。

可以分为这么几个环节:思考关键目标、思考实现关键目标的关键行动、思考关键行动的关键依赖,然后加以权衡。

2)往本质思考。

可以分为这样几个步骤:跳出思维惯性、一层一层往下多提问题、日常实践并与人交流。

在网易云音乐的平台化发展过程中,今日头条公司正处于突飞猛进之时,我会思考这家公司的增长逻辑到底是什么?在一层一层提问分析之后,我想今日头条公司的本质可能是一家运营流量的公司,在流量获取和获利的两端用大数据运营,其拥有很高的 ROI,驱动它增长的要素就在于不断地寻找大量符合 ROI 的流量,这也和今日头条公司短视频之后的一系列产品布局思路相匹配。从某种意义上说,今日头条公司和阿里巴巴本质上有相通之处:强项都在对流量的运营上。

3)往上层思考。

产品经理需要登高望远。一方面,在我们面对的问题越来越复杂的时候,在与问题相同的层面上可能很难梳理清楚;另一方面,往上层思考是让我们的战略眼光更好,能看到更大的机会。

譬如,我们做一个自动给用户的歌单生成封面的小功能,往上看一层是,我们希望用户生产歌单的成本尽可能低,让更多的懒人用户也能做歌单,同时在这一层里还有自动帮用户预填歌单名称等功能;再往上一层是,我们希望打造一个歌单 UGC 系统,让用户通过 UGC 歌单互相分享、发现各式各样的音乐,同时在这一层里有歌单的生产、展示、分发以及用户的互动、激励等围绕 UGC 系统的各种功能;再往上一层则到了战略层,问题变成了为什么我们要做歌单 UGC 系统。

往上层思考,有这么几个部分:看上层的格局和眼界、思考上层与本层之间的逻辑关系、想象未来的可能性。

4)往不同思考。

关于往不同思考,我通过实践获得的最深刻的体会分别是:客观地思考不同、逆向思维、捕捉创新、形成自己独特的思维框架。

5、产品经理需要关注哪些能力?

挑几个来看一看。

1)数据分析能力。

产品只要想增长,不管是同质化的业务还是创新业务,如何高效而低成本地获取流量都是非常重要的问题(因为如果一个创新业务运营得不错,很快就会有竞争对手复制相同或类似的业务进入市场)。在这个时候,效率会成为最重要的因素。在流量获取、流量分发、流量变现这三个阶段,如何通过数据和算法提高效率则是产品负责人需要考虑的非常重要的问题。

a)不能只看大数据,需要精细化分析。

用网易云音乐的两个小案例来说明一下。网易云音乐的评论非常受用户欢迎,数据表现也非常好:每天评论总数、点赞总数不断增加,领先竞争对手的优势很大。如果只看这个数据,是否就意味着评论系统已经非常好、不用再进一步优化了呢?答案是否定的,我们应当更加深入地思考如何用数据评估评论系统。评论总数和点赞总数可以从宏观方面看到评论系统的量级和质量,但我们还可以问如下问题:1)超过100条评论的歌曲数量占比是多少?2)评论、点赞数量的分布是怎样的,大量点赞是否集中在少数评论上,还是有长尾效应?3)新的精彩评论数量占比是多少?被用户浏览过、点赞或回复过的评论数量占比是多少?4)用户互相回复的比例有多少?

类似这样的问题实际上是针对评论系统的真实运营状态提问的。如果大量的评论集中在热门歌曲上,那么这可能是虚假繁荣,即并没有形成一个真正热爱音乐的社区,用户更多的是跟风。如果大量点赞集中在少数评论上,那么只有少数评论生产者获益,也就是我们常说的马太效应,这对社区的健康发展是很不利的。新的精彩评论数量占比、被用户浏览过的评论数量占比则是为了看更长尾的评论社区能否形成。UGC 的生产与互动覆盖率越高,这个社区的生命力越旺盛。

b)需要看数据的变化、趋势。

在业务快速增长期,核心业务数据都在快速增长;但在业务平缓期,数据看上去会很平稳,这个时候尤其需要敏锐地往细粒度看,从而发现数据趋势。

例如,当一个内容型产品处于平缓期时,每日的用户活跃数、内容发布量、消费量等数据可能都处于平稳的状态,这时我们需要寻找一些突破口。我们可以把内容拆细了看,看每个一级、二级类别内容的数据情况,看有哪些变化趋势。在大盘数据不变的情况下,细分的内容数据有可能有变化趋势,因为随着时间的推移,会有新的内容形态、流行趋势冒出来,而我们需要敏锐地发现它们,并且把它们规模化,这样才能找到新的内容型产品的用户增长点。

c)需要对比数据,做到心中有谱。这里最普遍的问题是,是否知道某项数据的天花板在哪里。

例如,网易云音乐 2017 年宣布有两万名音乐人在平台上活跃,如果把这一数据与竞争对手的数据做比较,那么无疑是较高的。但考虑到中国的音乐人数量至少有几十万人,那么两万人与其相比就是一个小数了。

d)找到关键数据,比如增长黑客里常说的『北极星指标』。

比如,Facebook 的 7 天内添加 10 个好友;Twitter 的 7 天内关注 30 个人。

e)数据约等于效率的意识。数据分析帮助产品经理做决策,甚至 A/B 测试可以代替产品经理做部分决策,这些都是为了降低决策的失误率和风险,将人的脑力用在更适合、更有深度、更有价值的地方:洞察。

2)信息架构、产品架构及业务架构能力。

信息架构、产品架构与业务架构的关系可以认为是递进式的:信息架构是最前端的表现层架构,产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构,业务架构则是包含商业逻辑在内的业务运转机制的架构。

业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络。

以网易云音乐为例来看看信息架构、产品架构与业务架构分别是什么。网易云音乐的业务架构需要放在音乐行业里来看,业务大致包括内容版权、音乐人、网易云音乐平台、社交业务、视频业务等。『业务架构』就是设计以什么业务作为驱动轮,以及业务之间如何互相配合达到整体发展的目的,也就是 Amazon 的 CEO 贝索斯所说的飞轮效应,同时也包含业务的商业模式设计。『产品架构』则是我们在产品系统的设计上如何抽象、整合,以最合适的架构去支撑业务,比如,我们通过 UGC 系统联动内容业务、平台业务、社交业务、视频业务等,通过针对 B 端内容贡献者的大后台,来打通各个业务里针对 B 端用户的服务等。而『信息架构』则是具体地在 App 及各产品端的设计中,将业务架构、产品架构中所明确的产品要点,以合适的方式呈现在用户面前,例如,设计产品中的信息单元组织形式、App 的主导航、各主要页面的层级和跳转流程等。

在分析信息架构、产品架构、业务架构时思路应该是贯穿统一的,其核心就是在一个复杂的产品业务中对于驱动业务增长的关键点的把握。找准这个关键点并且思考清楚驱动业务增长的逻辑,产品架构和信息架构则围绕这个核心思路来展开。

不管我们产生了关于产品功能的小想法,还是关于业务和商业模式的大想法,除了持续思考这些想法是否靠谱外,还可以用这三个架构的思考框架来理清思路:从商业和增长层梳理业务架构,从功能层推敲产品架构,从界面层看信息架构。

3)UI 设计与编程能力。

UI 设计和编程能力是可选能力,它们能在视觉和架构上带给产品经理一定的帮助,至于是否需要熟练掌握,因人而异、因自己的兴趣和驱动力而异。

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